<필드 세일즈(영업, AE)-1> 파이프라인 단계 별 관리 포인트

세일즈 파이프라인을 체계적으로 구축하는 방법과, 각 단계로 진척하기 위한 이행 판정 기준

<필드 세일즈(영업, AE)-1> 파이프라인 단계 별 관리 포인트

상담 단계 관리

'상담' 단계는 수익 모델 그림에서 작은 상자로 표현되었지만 이 단계의 중요성은 결코 낮지 않다. 오히려 B2B에서는 이 구간의 대응으로 승부가 갈린다. 상담 단계를 세분화하여 파이프라인(Pipeline) 및 포캐스트(Forecast, 예측) 관리를 실시한다.

상담 단계를 관리하는 기업은 이전에 비해 늘었지만, 제대로 운영되고 있는 기업은 드물다. 단계의 이행 판정 기준이 애매하거나 자사의 상품 영업 프로세스와 부합하지 않기 때문이다.

명확한 기준이 없으면 각 영업 사원별로 인식이 달라져 포캐스트의 정밀도가 개선되지 않는다. 다른 회사의 것을 참고해도 되지만, 단순히 표면적인 운용이 아닌 자사의 상품과 영업의 진행방식을 연구하여 맞춤형 단계 설계에 도전하기 바란다.

단계1 : 리드 이상, 상담 미만

상담 단계 관리를 시작하기 전에, 무엇을 상담으로 판단할지 기준을 설정해야 한다. 인사이드 세일즈에서 영업으로 전달되는 모든 안건이 상담이 아니다.

"방문해보니 자사의 제품과 서비스로 대응할 수 없었습니다."

"가능성은 있지만, 예산 관계로 이번 분기는 어려워 보입니다. "

"담당자는 개인적으로 검토를 원하지만, 회사의 검토 단계에는 없습니다."

이런 상황은 자주 있는 사례다.

리드 이상이지만, 상담 미만을 별도의 단계로 관리한다. 다만 현재 단계에서 상담으로 얼마나 전환 되는지는 예측이 힘들기 때문에 파이프라인 계산에서는 제외한다. 계산에 포함하면 수주율 등의 지표가 영향을 받을 수 있다. 그러면 목표에 대한 충분한 계약이 파이프라인 상에 있는지 판단을 잘못할수도 있다.

정기적인 관리를 빠뜨리지 않고, 상대방이 알아차리지 못한 과제를 일깨워주는 것이 중요하다. 대부분의 회사는 자신들의 과제 자체를 깨닫지 못한다. 과제를 인식시키고 일정 기간 내에 착수할 수 있도록 대화를 이끌어야한다.

이행 판정 기준

  1. 자사 제품이나 서비스로 해결 가능한 비즈니스 과제가 있다.
  2. 일정 기간 내에 의사를 결정이 필요하다. 이 기간은 자사의 평균 상담 일수나 영업 부서의 특성에 따라 설정한다.

이 단계를 통과하면 최종적으로 SQL (Sales Qualified Lead)로 관리한다.

단계2 : 비즈니스 과제의 인식

고객사가 과제를 인식하고, 제품이나 서비스가 필요하다고 이해하게 하는 단계다.

상담에 필요한 조건에 BANT 조건이 있다.

  • Budget(예산)
  • Authority(결재권)
  • Needs(필요성)
  • Timeframe(도입 시기)

과제가 있음을 알아도, 고객이 해결하고 싶다고 생각하지 않으면 영업 활동은 진행되지 않는다. 영업 프로세스의 어느 단계가 가장 중요한지 묻는다면, 주저 없이 이 단계를 꼽을 것이다.

영업사원 중에는 이 단계에 충분한 시간을 투자하지 않고, 제품 데모, 설명, 제안 요청서 등에 집중하는 사람이 많다.

그러나 이 단계를 파고들지 않으면, 최종적으로 경영진에 품의를 올린려도 '지금 이것은 중요 과제가 아니다', '다른 우선 과제가 있을 것이다'라는 이류로 거절당할 가능성이 높다.

영업의 마지막 클로징이 약하면 프로세스 후반의 교섭이나 마무리가 약하다고 생각할 수 있지만, 실제로는 초기 단계의 진행방식에 문제가 있을 때가 많다.

영업의 제안의 고객사의 과제와 매치되어야 한다. 다음 그림을 머릿속에 넣고 대화하기를 추천한다.

예를 들어, 어떤 기업이 3년 후에 매출을 2배로 늘리려한다. 이 목표 달성에 장벽이 되는 것이 '비즈니스 이슈'다. 경쟁사와 치열한 점유율 싸움이 있다면, 경쟁사에 대한 승률을 올리는 것이 '비즈니스 이슈'가 될 것이다.

'문제점'은 특히 현장의 담당자가 일상 업무에서 문제로 느끼고 있는 것이다. 예를 들어, 경쟁사에 대한 자사의 강점을 정리한 자료가 없는 것, 경쟁사가 접근하고 있는 기업을 살피는 구조가 없는 것 등이 '문제점'이다.

이것을 해결하는 수단이 '솔루션'으로 자사의 제품이나 서비스가 제공하는 기능이 해당된다. 예를 들어, 고객이 웹사이트를 방문했을 때 경쟁사보다 빠르게 접촉할 수 있도록 영업팀에 알림을 주는 솔루션 등이다.

마지막 '베네핏'은 투자 대비 효과로 정량 · 정성 양쪽을 포함한다.

힘을 쏟아야 할 단계

상담에서 회사의 경영 과제를 논하면서 뒤를 잇는 해결책이 경영과제와 매치되지 않는 모습이 종종 보인다.

이는 고객의 '비즈니스 이슈', '문제점', '솔루션', '베네핏'의 네 가지가 정리되지 않았기 때문이다.

고객과 상담할 때는 이 요소들을 노트북 화면에 띄워놓고 고객이나 자신이 언급하는 키워드가 어느 구역에 속하는지 항상 의식하며 대화하면 좋은 훈련이 된다.

이를 바탕으로 제안을 구성하면 논리적이고 호소력이 생긴다. 성과가 좋지 않은 영업사원은 '비즈니스 이슈'에 집중하지 못하고, '문제점'이나 '솔루션'만 있는 경우가 많다.

이 문제는 단순히 영업 기술의 문제 뿐만이 아니라, 상담 받는 고객이 현장 담당자에 머물러 있기 때문일 수도 있다. 현장 담당자는 자신의 고충에 주목하는 경향이 있어, 대부분의 경우 경영진 관점에서 생각하는 과제와 일치하지 않는다.

이런 불일치를 줄이기 위해 최종 교섭이 아닌 초기 단계에서 경영진을 만나야 한다. 온라인에서 정보를 수집하는 비율이 점점 증가하고 있는 요즘, 검토 초기 단계에 있는 잠재 고객을 얼마나 찾아낼 수 있는지에 따라 승부가 갈린다.

이행 판정 기준

  1. 요건 상세 확인 및 데모, 프로토타입에 의한 검증 개시.
  2. 타사 제품과의 비교 검토 개시.

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단계3 : 평가와 선정

원자재형 상품은 이 단계에서 시작하는 경우도 많다. 정기적으로 교체 시기가 오는 하드웨어를 취급하는 영업사원은 이 시기를 놓치지 않는 것만으로도 상담 수를 늘릴 수 있다.

그러나 솔루션형 상품의 경우, 이 단계에서 고객에게 상담을 진행할 가치가 있다고 인정받아야 한다.

고객은 경쟁사와 비교하므로, 영업은 비용 외에도 자사의 강점을 살린 제안을 해야 한다. 즉, 선정 조건을 스스로 만들어내야한다.

경쟁사와의 비교 상황을 정리하는 효과적인 프레임워크가 다음 그림이다.

여기서 중요한 것은 '해당 고객의 입장에서'라는 전제 조건이다.

“경쟁사보다 우리가 우위인 점은 이런 부분입니다"라고 말해도, 그 강점이 고객의 요구와 관계없으면 아무 의미가 없다.

예를 들어, 사용자 친화적인 사용성을 강점으로 갖춘 솔루션이라 하더라도, 고객이 인터페이스를 자체 개발할 수 있는 자유도를 원한다면, 해당 특징은 강점이 되지 않는다.

자사와 경쟁사의 강점과 약점을 분석한 후에는, 오른쪽 상단의 차별화를 선정 기준의 핵심으로 삼아 상담을 진행하는 것이 바람직하다.

직급과 회사 내의 영향력은 일치하지 않는다

앞의 사분면은 영업의 시점이 아닌, 선정하는 키맨(Key Man)이 봤을때 의미가 있는 상태여야 한다.

기업의 규모나 프로젝트가 커질수록 많은 관계자가 참여하게 되며, 그들 각각의 우선순위와 선정의 기준 및 속도감이 전혀 달라진다.

경영진은 회사 전체의 경영 과제에 집중하는 반면, 부서장은 자기 부서의 범위 내에서 우선순위를 고려하기 쉽다. 담당자는 어떻게 자신의 업무를 편리하게 만들 것인지에 초점을 맞추는 경향이 있다.

주의해야 할 점은 기업 내에서 실제로 파워를 가진 사람과 직급이 반드시 일치하지 않는다는 점이다.

직급이 높아도 영향력이 없는 사람이 있고, 반대로 현장의 담당자 중에도 큰 영향력을 가진 사람이 있다.

이를 구분하기는 쉽지 않지만, 미팅에서 참가자들의 반응을 살펴보는 것이 효과적이다.

현장의 담당자 중에서도 정확한 발언을 하고 임원 앞에서도 적극적으로 의견을 제시하는 사람, 그리고 중요한 프로젝트를 담당해왔다고 하는 사람은 직급에 관계없이 영향력이 클 가능성이 있다.

영업 활동에서 주시해야 할 것은 직급이 아니고 영향력이 있는 사람이다.

가장 위험한 경우는 담당자이면서 영향력도 없는 사람, 즉 앞의 사분면에서 왼쪽 하단에 위치하는 사람이다. 약속도 쉽게 잡히고 대화도 잘 해주기 때문에 영업사원은 무심코 이 사람과의 커뮤니케이션에 집중하게 되지만, 그래서는 발전이 없다.

이행 판정 기준

  1. 자사제품이 선정된다.
  2. 회사에서 영향력이 있는 사람을 특정한다.

단계4 : 최종 교섭과 의사 결정

이 단계의 목표는 공식적으로 품의 프로세스를 개시하는 일이다. 품의를 제출할 수 있는 요건은 기업마다 다를 것이다.

이런 단계에서 상담 기간을 얼마나 줄이느냐는 영업사원의 실력에 달려있다.

고객은 자기 일로 바쁘다. 구매 부서가 아닌 이상 결재에 필요한 모든 프로세스를 파악하기 어렵다. 오히려 제안하는 영업 측에서 "앞으로 이렇게 진행될 예정이니 확인해보시고, 역할을 나눠서 진행합시다. 이렇게 하면 O달에 프로젝트를 시작 할 수 있습니다.”라고 안내해주는 것이 Mutual Close Plan이다.

Close Plan이라고 하면 “언제까지 발주해주세요”라고 상대에게 강요하는 것으로 착각하는 사람이 많다. 하지만 언제까지 계약해달라고 재촉하는 영업사원만큼 답답한 존재도 없다.

Mutual ClosePlan 이란 자사와 고객의 양쪽에서 계약까지 필요한 업무를 리스트업한 일람표다. 이 계획을 조기에 제시하면 고객이해야 하는일을 확인하는 데에 도움이 되고, 프로세스의 어디에 리스크가 있는지도 쉽게 보인다.

핵심은 업무를 시간 순으로 나열하고, 각 항목의 목표 날짜를 지정하여 진척을 확인하는 일이다.

업무 사항은 '의사결정'과 같은 애매한 표현이 아니라 '이사회 승인', '본부장 승인', '구매 부서 발주'와 같이 구체적인 내용으로 표현해야 한다. 또한, 각 업무에서 어느 쪽이 주체로 진행되는지 역할 분담을 명확히 해야한다.

상담 기간을 단축하는 포인트

상담 기간을 줄이는 것은 비생산적인 시간을 최소화하는 일이지, 빨리 결정하라는 강매와는다르다.

실제로 자동차나 집 등 고액 상품을 구매한 경험이 있는 사람이라면 알겠지만, 빨리 사인해달라고 재촉하는 영업사원과 만나고 싶지 않을 것이다. 하지만 "마음이 정해지시면 알려주세요"라고 말하는 영업사원도 미흡하다.

"계약 후에는 관공서에서 이런 절차가 필요합니다”라는 식으로 예상되는 업무를 미리 고객에게 전해주는 것이 좋다. 언제까지 어떤 작업을 완료해야 하는지를 명확하게 안내하는 영업 담당자는 의지가된다.

세세한 설명이 과하게 느껴질 수 있다고 걱정하는 사람들도 있겠지만, 유익한 정보를 제공하면 오히려 제대로 된 영업사원이라고 평가해줄 것이다.

이행 판정 기준

  1. Mutual Close Plan을 고객과 상호 합의한다.
  2. 고객 담당자가 품의 결재의 준비를 개시한다.

단계5 : 품의 결재 프로세스

품의 결재 준비를 시작하면 대부분 수주로 이어지겠지만, 때때로 실패할 수도 있다. 유능한 영업사원은 발생할 수 있는 리스크를 다양하게 고려하여 실패를 방지한다.

나의 실패 경험을 살려 몇 가지 체크 포인트를 뽑아보았다. 실패를 통해 이 목록이 늘어나면 영업 역량의 자산이 된다. 그러니 실패가 있어도 다음 기회로 나아가는 긍정적인 마인드로 영업에 몰두하기 바란다.

최종 승인자가 누구인가?

최종 승인자를 물어보는 것만으로는 부족하다. 임원이 승인자라고 해도 부장이 결정한 바를 그대로 승인하는 임원이라면 실질적인 최종 승인자는 부장이다.

또한, 예산을 집행하는 부서 외에 다른 관련 부서가 힘이 센 경우도 있다.

발주서에 사인하는 사람은 누구인가?

최종 승인자와 다를 수 있으므로, 이를 파악해두어야 한다. 그렇지 않으면 애써 승인이 떨어져도 발주가 늦어지는 일이 생긴다.

품의 결재는 전자승인인가, 서류로 진행되는가? 구두 승인만으로 충분한가?

전자승인이라면 해외출장 중에도 원활하게 진행되지만, 서류로 진행되면 프로세스가 진행될 수 있다.

이사회나 경영 회의에서 결의가 필요한가?

개최 일시와 자료 제출 마감일을 알아두어야 한다. 자료 제출 날짜를 착각하여 승인이 다음 달로 넘어가는 경우를 본 적도 있다.

승인이 늦어질 경우, 다음 정기 개최까지 기다려야 하는지, 임시 소집이나 개별 설명으로 문제가 해결 되는지도 파악해두자.

기안자가 과거에 같은 금액의 결재를 통과시킨 경험이 있는가?

기안자가 결재 프로세스를 착각해 통과가 늦어지는 경우가 있다.


아래 포스트 목록은 <더 모델> 2부와 3부 일부를 요약한 내용을 담고 있습니다. 또한 책의 내용을 실제로 CRM에 적용해 볼 수 있도록 돕는 가이드를 제공합니다.

다른 챕터 내용은 아래에서 확인하실 수 있습니다.

포스트 목차

  1. <더 모델> 기존의 영업 방식이 통하지 않는 시대로
  2. <마케팅> 커스터머 저니를 이끄는 지휘자
  3. <인사이드 세일즈(SDR) - 1> 리드 스코어링과 체계적인 리드 관리
  4. <인사이드 세일즈(SDR) - 2> 병목 타파를 위한 KPI 설정
  5. <필드 세일즈(영업, AE) - 1> 파이프라인 단계 별 관리 포인트 [📍현재 포스트]
  6. <필드 세일즈(영업, AE) - 2> 정밀도 높은 매출 예측 방법론

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